La BBC non sta cercando un social media manager più importante degli altri. La posizione di Head of Multiplatform Commissioning è collocata tra i vertici del Content Commissioning, guida un nuovo hub e comprende responsabilità su BBC Three, portafoglio YouTube, strategie social, talenti emergenti e sviluppo di format. Il dettaglio più significativo dell’annuncio è il profilo richiesto: una persona “nativa della creator economy” che abbia già ottenuto risultati rilevanti in quell’ambiente.
La descrizione ufficiale del ruolo parla di un mandato rivolto soprattutto al pubblico tra 13 e 34 anni e di un lavoro trasversale con factual, entertainment, drama, comedy, iPlayer, BBC News, Radio 1, Sport, Children’s e BBC Studios. Le piattaforme nominate sono YouTube, TikTok e Roblox, ma il compito non si esaurisce nella distribuzione su tre servizi.
Dal ritaglio al commissioning
Per molti broadcaster la strategia digitale ha significato prendere un programma televisivo, tagliarlo, aggiungere sottotitoli e caricarlo sui social. È un metodo utile per sfruttare un archivio, non una politica editoriale capace di competere con prodotti nati dentro le piattaforme. Il pubblico riconosce subito la differenza tra una scena estratta da altrove e un format costruito per il luogo in cui viene incontrato.
Dan McGolpin, direttore di BBC iPlayer e TV Channels, ha escluso esplicitamente la logica del “lift and shift”: non si tratta di spostare la televisione, ma di investire per capire come servire pubblici nativi dei servizi di terze parti e costruire un sistema. Il nuovo dirigente dovrà commissionare, non soltanto adattare. Questa parola porta con sé budget, selezione dei talenti, sviluppo, rischio e responsabilità sui risultati.
I numeri raccontano un’accelerazione, non una vittoria
Secondo i dati condivisi da McGolpin e riportati da Net Influencer, nel 2026 le ore viste della BBC su YouTube sono cresciute di oltre il 30% tra i 13 e i 25 anni e del 16% sul pubblico complessivo. Nella prima metà dell’anno iPlayer ha superato in media 100 milioni di ore settimanali, il 15% in più rispetto all’anno precedente; oltre cinque milioni di under 35 lo hanno usato in una settimana media.
Sono dati attribuiti alla BBC e descrivono una crescita reale delle sue proprietà e dei suoi canali. Non dimostrano ancora l’efficacia del nuovo hub, che deve essere guidato da una persona ancora da assumere. Servono piuttosto a spiegare perché l’organizzazione ritenga di partire da una posizione meno disperata di quanto suggerisca la retorica sulla morte della televisione.
YouTube è alleato, infrastruttura e concorrente
Nelle stesse giornate Pedro Pina, vicepresidente EMEA di YouTube, ha usato la MacTaggart Lecture per presentare piattaforme e broadcaster come alleati naturali. YouTube distribuisce contenuti britannici nel mondo e collabora con BBC, ITV e Channel 4. È una descrizione corretta soltanto a metà.
La piattaforma offre pubblico, tecnologia, monetizzazione e infrastruttura. Nello stesso momento compete per tempo, pubblicità, talenti e controllo della relazione con gli utenti. Decide formati premiati, regole economiche, accesso ai dati e visibilità. Un broadcaster può crescere enormemente su YouTube rimanendo ospite in casa altrui. La strategia deve quindi imparare il linguaggio della piattaforma senza consegnarle interamente identità, archivio e pubblico.
Una nomina digitale può diventare arredamento
Le grandi organizzazioni conoscono un trucco rassicurante: creare un ruolo innovativo, metterlo abbastanza in alto da poterlo mostrare e abbastanza ai margini da impedirgli di cambiare processi consolidati. La job description della BBC assegna formalmente al nuovo vertice il compito di influenzare le squadre di commissioning e guidare una trasformazione culturale. Il test arriverà quando un format nativo per YouTube entrerà in conflitto con priorità, tempi e criteri della televisione.
Serviranno budget riconoscibili e non avanzi di produzione. I contratti dovranno considerare creator abituati a proprietà intellettuale, compartecipazione ai ricavi, velocità di pubblicazione e rapporto diretto con le community. Le metriche non potranno limitarsi alla portata: iscritti di ritorno, conversazioni, capacità di spostare pubblico tra piattaforme e riconoscibilità del format raccontano una relazione che il semplice numero di visualizzazioni non vede.
Anche i linguaggi richiedono autonomia. Roblox non è un canale video, TikTok non è un deposito di trailer e YouTube non coincide con la televisione gratuita caricata online. Ognuno può ospitare esperienze lunghe, brevi, live, partecipative o seriali, ma chiede scelte di ritmo, formato e interazione proprie.
La BBC deve imparare senza fingersi creator
Il rischio opposto è imitare la superficie della creator economy: presentatori più giovani, set meno istituzionali, titoli aggressivi e un po’ di gergo preso in prestito. La BBC non deve travestirsi da creator indipendente. Possiede funzioni pubbliche, standard, archivi, competenze e responsabilità che la distinguono. Deve capire come tradurli in prodotti scelti dal pubblico anche quando non sono protetti dal telecomando.
Il contesto è tutt’altro che tranquillo. Amol Rajan ha lasciato BBC News per un progetto su YouTube sostenendo che l’organizzazione è destinata a ridursi mentre il valore del canone cala e sono previsti 500 milioni di sterline di risparmi in due anni. Cercare competenze digitali mentre si riducono le risorse rende ancora più importante capire dove finiranno soldi e potere.
La nuova posizione è un segnale serio perché entra nel commissioning, non nella sola promozione. Il risultato, però, non è contenuto nell’annuncio di lavoro. Arriverà quando la BBC dovrà scegliere se proteggere un programma nato per la sua macchina tradizionale oppure finanziare qualcosa che su quella macchina non avrebbe mai preso forma. È lì che si vedrà se ha assunto un dirigente della creator economy o soltanto una persona incaricata di spiegare ai creator perché la BBC non può cambiare.